¿Por qué Steve Jobs logró llevar a Apple a la cima?

El-enigma-del-liderazgo-según-Steve-Jobs-Ilustración-Hernán-Eidelstein

En las escuelas de negocio, discursos de expertos en management, charlas de coaching o en los cursos in-company que organizan las direcciones de Recursos Humanos se repite hasta el cansancio la necesidad de ejercer un liderazgo negociador, que desarrolle el talento a través de habilidades blandas que motiven a los empleados, y transformen cualquier ambiente de trabajo en innovador y productivo, en base a valores humanos. En otras palabras, se invita a ser lo contrario de lo que hacía en su empresa el fundador de Apple, Steve Jobs, conocido por sus malos tratos, su personalidad irascible, agresiva y su andar solitario y poco adepto a los afectos y a los sentimientos.

Se plantea entonces el dilema del liderazgo según Steve Jobs: ¿Por qué hay que ser un líder ‘bueno’ o ‘blando’ si Jobs, haciendo lo contrario, desarrolló la marca más valiosa del mundo? ¿Qué hubiese pasado si el creador de Apple hubiera tenido aquellas habilidades blandas que tanto se les pide a los líderes hoy? Seis consultores intentan resolver el teorema, cada uno a su manera:

En primer lugar diría que los resultados alcanzados hablan por sí solos y eso en el mundo de los negocios no es un tema menor.

A lo largo de estos 25 años al frente de PCG Consulting en la consultoría de negocios he llegado a la conclusión de que las compañías exitosas tienen líderes exigentes y quizás algo duro si lo miramos desde la perspectiva de la que hoy se habla de ser más humanistas.

Estos líderes han elevado la vara de exigencias y desafíos permanentes, realmente es muy difícil lograr saltos competitivos de fuste, sin un liderazgo fuerte.

El ejercicio del liderazgo es una tarea solitaria en la que siempre hay que tomar decisiones que muchas veces no dejan conformes a todos. Reinventarse de forma permanente significa el desafío de empujar a toda la organización fuera de su ámbito de confort, significa dejar de hacer lo que hasta hoy hacíamos para empezar algo nuevo, algo desconocido. Sacar a la gente de la zona de confort en general es algo muy incómodo para todos. Es entrar en terreno nuevo y esto muchas veces paraliza, genera rechazo pero esta es la función del líder, para genera así un salto evolutivo de significación. Hay que dejar de hacer más de lo mismo.

Definitivamente la organización se integra con equipos y en un equipo cada no debe tener un rol. El área de desarrollo de la gente es quien debe velar por tratar de generar un clima organizacional de alta motivación y es de este modo que ayuda a balancear la dureza que a veces puede tener el número uno.

Por supuesto que lo ideal es el equilibrio, pero justamente el equilibro es un desafío permanente que muy pocos logran. El mundo ideal es difícil de tener.

Definitivamente el caso Jobs, es un caso de estudio, en el que siempre debe haber lecciones para aprender y por lo tanto cosas para mejorar, pero no olvidemos que el rol de líder es llevar a la compañía a un lugar diferente de donde hoy está con todo lo que ello conlleva. No necesariamente para ello hay que hacerlo con un muy mal modo de forma permanente, eso no es sustentable en el tiempo, termina afectando el clima organizacional y la motivación pero tampoco olvidemos que la gente se siente orgullosa cuando su organización se transforma en una líder de la categoría de negocios en la que participa.

En síntesis, una cosa es ser duro, algo distante y exigente y otra cosa distinta es hacer las cosas de mala forma., definitivamente hacer las cosas de mala forma es absolutamente censurable.

* Daniel Piqué es presidente de PCG Consulting.

Como Hamlet, todo CEO tiene que optar, a cada paso, entre Ser o no Ser. En Jobs predominó el Ser.

Hemos heredado de nuestros antepasados reptiles un cerebro binario que ante una amenaza se ocupa de decidir si ataca o huye, si es o no es. Ese cerebro domina nuestra mente cuando hay adrenalina en sangre y sus decisiones son simples y no muy racionales pero muy firmes.

Mucha de la capacitación en Liderazgo, y Habilidades Interpersonales que necesita un CEO, como  Negociación, Toma de Decisiones y Comunicación se orienta a que esas decisiones se tomen de forma más serena y creativa, teniendo en cuenta mayor información y considerando gran variedad de opciones. La decisión de Ser o no Ser se complejiza entonces y adquiere más valor.

El no Ser, en vez de huir, es dejar hacer, permitir que se desarrollen los demás, bajar el nivel de las decisiones, estar conciente de lo que pasa pero intervenir con mucha suavidad para no interrumpir los procesos de los otros y destruir las instituciones de decisión y trabajo que van armando entre ellos. El “Tao de los líderes” de John Shnider llega a decir “El líder sabio debe parecer sonso” y “El líder que brilla encandila”.

Por otra parte, la decisión de Ser pinta a un líder heroico, que realiza intervenciones fuertes sin preocuparse por el desperdicio del trabajo de otros que eso pueda implicar. El fin justifica los medios y el líder  se orienta más hacia resultados que hacia la construcción de dinámicas en su equipo y la motivación de su gente.

Steve Jobs eligió,  con mucha frecuencia,  Ser. En el garaje de su casa tuvo una idea exitosa sin ayuda de mucha gente, y de ahí en más siguió orientándose a ideas exitosas con un estilo  egocéntrico, de cometa, en que la estrella va al frente y lo sigue una larga cola. En organizaciones como esa es condición fundamental saber adaptarse al líder, no brillar.

Pero en una organización que no cuenta con el genio creativo de Jobs, hay que dejar que los genios promedio rindan al máximo y entonces el líder más conveniente va a combinar protagonismo con dejar hacer en las proporciones que convengan a cada caso.

Y su principal habilidad está en tomar bien esa decisión en función de con quién está tratando, el contexto, y su propia personalidad.

La oración del Gerente General será entonces: “Señor dame paciencia para aceptar que a veces conviene no ser, excelencia para ser cuando conviene ser, y sabiduría para distinguir cuándo conviene cada cosa”.

* Francisco Ingouville es Socio de la consultora Ingouville, Nelson & Asociados.

Hace un tiempo atrás se tenía la creencia de que para ser un buen líder y mantener el rumbo de una empresa, este debería tener las agallas (por decirlo de una manera) de mantener el rumbo y la determinación para llegar a buen puerto. Esto implicaba que a veces tenía que ponerse más duro y hasta parecer antipático si llevaba adelante las acciones más allá de su gente o de la  misma empresa, alguien que se anime a más.

Ahora bien, ahora se les pide a los líderes que sean más humanos, que piensen en la gente, que tenga carisma y que generen una comunicación fluida entre su gente.

Veamos ahora cual puede ser la mirada desde el punto de vista del liderazgo Integral.

Los líderes más duros (podríamos decir, más masculinos), piensan en su objetivo y van directo hacia él, no hay nada que haga que detengan el camino, podrán encontrar obstáculos pero lo derribarán sin importar si hacen algún daño o no, solo les interesará concretarlo, no pensarán en la gente ni en el proceso, van a activar todo lo necesario para conseguir el resultado, cuando más exacerbada esta esa energía, más fuerte y directo será.

Los líderes más humanos (con una energía más femenina), piensan en el proceso de cómo se conseguirá el objetivo, qué afectará, como se sentirá la gente y en que forma el equipo se puede potenciar. Estos líderes piensan en su gente, la forma de relacionarse es más humana, más cálida, hasta afectuosa. Muchas veces se perderán en el camino o las interminables conversaciones para consensuar lo máximo posible. Estimularán disfrutar lo que hacen.

No me sorprenden los comentarios actuales sobre la personalidad de Steve Jobs y algunos de ellos bien significativos respecto a las malas formas y hasta el mal trato. Este tipo de líder no puede dudar ni un segundo de lo que hacen y no dejarán espacio para otros. Serán ellos los que ocuparán siempre el primer lugar y harán lo imposible por que se los respete en todas sus definiciones.

Es cierto, Steve Jobs logró lo que logró porque su energía masculina exacerbada estaba al servicio de sus objetivos y no le importaba que pasara en el medio o quienes quedaban en el camino.

El éxito tapó todo lo otro, pero en el mientras tanto todo esto estaba sucediendo. Él tuvo mucho éxito, pero ¿cuánto más se perdió por esa forma de liderar? ¿Cuánto perdió él de disfrutar de su éxito? ¿Cuánto más le podría haber aportado la gente? Creo que las nuevas generaciones sin lugar a dudas no le tendrían ni el respeto, ni la admiración y, por sobre todas las cosas, la paciencia para el mal trato o la ridiculización que el hacía.

¿Qué hubiera cambiado si Jobs hubiese sido un líder humano, con cualidades de negociación y motivación, tal como se pide hoy a los CEOs? En este sentido lo que pienso a través de mi experiencia y del enunciado anterior es lo siguiente:

Si Jobs hubiera sido más humano, tendría que haber acudido a esa otra parte de él más humana, pero también podría perder de vista su determinación y dedicación por concretar sus objetivos como lo hizo.

Lo que recomiendo personalmente y desde el trabajo de apoyo que hacemos a las empresas desde la consultora es a formar y desarrollar lideres más integrales, que integren y sinergien ambas energías.

Las habilidades del Padre y de la Madre. Poder ver en ellos la determinación y convicción de que podemos lograr aquello que nos proponemos y al mismo tiempo recibiremos el reconocimiento y la contención necesaria. Que es alguien que nos apoya y nos empuja si se quiere a conquistar nuevas metas, pero que al mismo tiempo nos cuida, nos protege.

Si Steve Jobs consiguió lo que consiguió siendo y actuando de esa manera, cuánto más podría haber logrado siendo un líder integrado. Sumando la buena predisposición, ganas y entusiasmo de la gente, más allá de su gran visión de futuro y de negocio innegable. Un gran líder integral, logrará tener muchos lideres a su alrededor, mientras que un líder que sólo se ocupa de el y de concretar sus objetivos, le costará reconocer a otros lideres y seguro impedirá el crecimiento de otros, por el propio impulso a sobresalir.

Tenemos que recordar que podemos con uno u otro liderazgo cumplir nuestros objetivos, el tema es ¿cómo llegamos a él? ¿Cómo llega nuestra gente? ¿Cuánto perdemos en el camino? y ¿Cuánto  desarrollamos para que sigan creciendo y aportando?

* Alberto Attias es Presidente de Vimalakirty Coaching y Management.

Jobs, amaba lo que hacía y esa pasión combinada con una gran autenticidad y creatividad, lo convertía en un genio carismático que contagiaba y motivaba a todos aquellos que trabajaban en sus compañías (Apple, Pixar y NeXT). Ese contexto laboral junto con productos innovadores de altísima calidad, que despertaban en sus clientes no sólo la admiración, sino fanatismo y un deseo irrefrenable por adquirirlos, era para muchos de sus empleados un combustible que los hacía vibrar y ofrecer lo mejor de sí mismos.

Cuando uno entra en un Apple Store siente la pasión de Jobs en los empleados que atienden. Uno no sabe si están trabajando o se están divirtiendo. Si son empleados de la compañía o amantes del producto que no se cansan de usarlo y compartir sus conocimientos con los demás.

Cuando una compañía tiene un líder con estas características, logra que la gran mayoría de sus empleados “tolere” y acepte convivir son sus defectos. Pensemos en otro líder corporativo sumamente exitoso como Walt Disney y en su obra. Es conocido que Walt Disney tenía muchas virtudes, pero también era solitario, paranoico, agresivo y megalómano.

Puede interpretarse como cierto que Jobs fuese rudo, arrogante y extremadamente vanidoso al punto de tomar crédito por ideas de otros y al creerlas excelentes, las hacía suyas.

Aún sabiendo esto, la gran mayoría de sus seguidores lo veneraba como si fuese un líder religioso.

Estoy convencido que si Jobs no hubiera tenido las múltiples virtudes que tuvo, sus defectos lo hubiesen convertido en alguien odiado y resistido.

Jobs creó una cultura de la excelencia, donde los que trabajaban con él sabían que para tener éxito en Apple debían perseguir la perfección en todo lo que hicieran y se esperaba que los que fuesen promovidos predicasen con el ejemplo.

No tengo ninguna duda que si Jobs hubiese podido ser un líder más humano, con mejores cualidades de negociación y motivación, hubiese tenido un éxito mayor.

Cuando era chiquito, mi madre me decía: “lo cortés no quita lo valiente”. Cuánta razón tenía.

A los que nos gusta el deporte, a veces nos preguntamos, por ejemplo, qué hubiera pasado si John McEnroe hubiese podido manejar mejor su temperamento y no explotar en la cancha como lo hacía. ¿Hubiera sido un mejor jugador y más exitoso de lo que fue? Mi respuesta es un rotundo sí!

Roger Federer, considerado por muchos como el mejor de todos los tiempos, cuando era adolescente era irascible, irrespetuoso, sobrador y poco profesional. Era muy bueno, pero jamás hubiera llegado a ser considerado por muchos como el mejor de todos los tiempos, si no hubiera logrado controlar su temperamento.

Creo firmemente que si Jobs hubiese sido un líder más humano hubiera sido mucho más grandioso de lo que fue.

Pensemos, por ejemplo en una cultura corporativa con un estándar de excelencia tan alto como el de Apple y que también profesa un gran respeto por el ser humano. Me refiero a la cultura Toyota. Una empresa que no solo se ha convertido en el primer fabricante mundial de automóviles, por delante de General Motors y el grupo Volkswagen, sino también en una compañía tremendamente rentable que genera una gran fidelidad en sus clientes y un profundo sentido de pertenencia entre sus empleados.

Asi como Jobs consiguió que Apple sea un numero 1 entre las tecnológicas, Sakichi Toyoda fundador de Toyota, le imprimió una impronta a su empresa que la llevó a ser la número 1 en la industria automotriz”.

* Ricardo Kofman es Director de Cultura y Cambio Organizacional (Cyco).

En el famoso libro “Built to last”, los autores ( Collins y Porras ) demostraron en base a una investigación muy seria en un proyecto de la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford, a través de dieciocho empresas líderes estudiándolas en comparación directa con sus principales competidoras, desde sus orígenes, que había dos tipos de empresas: las visionarias (más humanizadas, por decirlo de alguna manera) y las no visionarias, que basaban su éxito en las prácticas de liderazgo tradicional incluso autoritario, centradas en maximizar la rentabilidad como fin en sí mismo etc. El estudio demuestra que las visionarias trascienden a las generaciones de los fundadores.

La conclusión es que se puede ser exitoso con distintos estilos de liderazgos y prácticas de management, rompiendo el mito de que sólo un estilo carismático y visionario puede crear empresas exitosas o de vanguardia. El dilema planteado respecto al estilo de liderazgo de Jobs parte de una contradicción que no es tal. Es más, la ley sistémica de los dilemas aparentes habla explícitamente de que se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Ejemplo emblemático: competir por precio y por diferenciación, cuando en la década del 80 los gurúes del marketing sostenían que había que posicionarse por precio bajo o por diferenciación de servicios.

Tengo una postura al respecto que no tiene que ver con el “qué“ de ser exitoso, sino con el “cómo“. ¿Quién puede determinar cuánto muchísimo más exitoso o no -y dependiendo de qué se entiende por exitoso- podría haber sido Steve Jobs si habiendo logrado lo que logró hubiera aplicado un estilo de liderazgo y practicas opuesto al que se le atribuye o afirman que fue?

Considero que analizar o debatir si hubiera sido más o menos exitoso es entrar en el terreno ideológico de qué estilo es mejor. Esto ya quedó demostrado en ese libro, que fue una piedra angular para muchos, en el que los autores dejaron librado a que cada uno decida “cómo“ construir su empresa: se puede ser exitoso aplicando estilos diametralmente opuestos.

No hay evidencia científica alguna que compruebe quién puede tener razón de si a Jobs le hubiera ido mejor o peor con un estilo diferente. Dejar abierta la pregunta más que el debate de cuanto más exitosa podría ser Apple es más una cuestión de convicción que de certezas para la mayoría. Yo no tengo dudas de que un estilo de liderazgo opuesto al que poseía hubiera hecho de Apple algo más extraordinario aún de lo que es, pero cómo demostrarlo. Es creer o no.

Michael Eisner, Ex Ceo de Disney, la transformó a partir de 1984, cuando el negocio languidecía y logró en términos económicos rendimientos para los accionistas sumamente espectaculares, del orden del 27% anual.

A pesar de la magia lograda y todo lo que se puede hablar, fue descripto por distintos analistas como duro. «Si no eres duro –decía–, no consigues calidad. Si eres blando e indeciso, como nuestros personajes, te conviertes en el enclenque de la playa, y a la gente de este negocio no le importa echarte arena en la cara».

En el marco del modelo de dirección que desarrollo en mi libro “El Método RESE – Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados”, sostengo que el logro pleno de resultados concretos y observables se facilita cuando existe congruencia en aspectos fundamentales entre la persona, el equipo de trabajo y la empresa. Esta congruencia se denomina alineamiento sistémico, que se manifiesta a través de una clara visión compartida y en la disposición de todos los integrantes del mismo sistema de saber, querer y poder lograr resultados extraordinarios.

Que se sostenga y perdure en el tiempo y beneficie de manera equilibrada a las distintas partes del sistema que conforman: clientes felices, empleados felices, accionistas felices, por ejemplo.

La clave radica en definir qué es extraordinario, sustentable o equilibrado para cada sistema, acorde con sus propias capacidades, recursos y ambiciones. Así cada empresa debe encontrar su propio modelo de dirección basado en RESE.

¿Quién en su sano juicio y en busca de resultados extraordinarios sustentables y equilibrados querría trabajar con un líder autoritario, déspota o simplemente mal llevado durante tantas horas de convivencia laboral?

* Miguel Alfonso Terlizzi es Director General de HuCap.

Autor Pedro Ylarri

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Periodista argentino especializado en economía, negocios y medios. Emprendedor digital. Con experiencia en la Agencia DyN, el diario Perfil y El Cronista Comercial (Argentina), Corresponsal de El Economista (España) y Euromonitor (Inglaterra).

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