Matías Nahón, CEO de Kroll Argentina: “La inversión en prevención de fraudes todavía es bajísima”

El máximo ejecutivo de la firma de mitigación de riesgos Kroll advierte que ocho de cada 10 empresas en el país han sufrido fraudes internos en los últimos dos años. Qué pasa en el rubro Seguros. La necesidad de prevenir y los efectos de la venta ‘compulsiva’.


Por Pedro Ylarri

Aún en un mundo repleto de riesgos, Matías Nahón, CEO de Kroll Argentina, se mantiene optimista: acaba de ser padre por primera vez. En el sanatorio, responde a Seguros sobre cómo ve a las aseguradoras en materia de fraudes, habla de las peculiaridades de la industria y vislumbra un horizonte de mayor control, auto regulación y prevención, algo que, asegura, todavía falta en el país.

¿Cuál es el principal riesgo local para la industria del seguro?
En la Argentina, en el sector empresario, entre 80% y 90% de los casos de fraude proviene desde dentro de las compañías. En la industria del seguro, es al revés: el riesgo más grande (80%) viene desde afuera: clientes que defraudan a la firma. Por eso, creemos que la energía y la inversión en la prevención deberían estar puestas en estos casos.

¿Qué impacto tiene esto en la estrategia de prevención?
Determinará qué herramientas se utilizarán y cómo direccionar los recursos para prevenir. Hay un denominador común, que es la escasa inversión en prevención de fraude que hay en el país.

¿Cuál es la consecuencia?
Sin prevención, la Argentina está muy afectada, al igual que América latina, por el fraude. Esto varía según la industria, pero los niveles de fraude son muy altos en el país y en la región.

¿Qué tan baja es la inversión en prevención?
Bajísima, es tan baja que muchas empresas carecen de herramientas mínimas de prevención de fraude.

¿También en firmas grandes?
Sobre todo en grandes empresas. Todas, en general, cuentan con manuales de normas y procedimientos, en los cuales tienen capítulos dedicados a la prevención de fraudes. Son manuales que el empleado suele firmar dando su consentimiento, pero que en ningún momento se llega a aplicar. Por eso, en este caso, el mayor problema que tienen las empresas es la falta de aplicación de las normas que existen.

¿A qué se debe esto, teniendo en cuenta que muchas cuentan con management profesional?
No puedo decir tan abiertamente que hay un management profesional. Basados en nuestra experiencia, en los años ’90 hubo una gran ola de inversiones por parte de fondos y firmas extranjeras comprando a las locales. Sin embargo, el management siguió siendo local. Y, el control se realiza desde las casas matrices, pero muchas veces sin involucrarse en el día a día. La conclusión de todo eso está en los papeles: altos niveles de fraude y corrupción.

¿Casos como el de IBM-Banco Nación y el Siemens, entre otros, no terminaron fomentando una cultura de la prevención?
Hasta hace tres o cuatros años, en la Argentina y parte del Cono Sur, las empresas ni siquiera preguntaban qué se podía hacer para prevenir. Se pensaba esto como un gasto más que una inversión. Pero sí hay un cambio de tendencia, en los últimos años: una vez ocurrido el fraude, hay muchos empresarios locales que nos preguntan qué se puede hacer para evitar que vuelva a ocurrir, en qué se puede invertir.

¿Por qué siempre se pregunta luego de que el fraude ya pasó?
Por la coyuntura a nivel económico. Tantas altas y bajas, tantos cambios repentinos, hacen que toda la energía de management esté puesta en la coyuntura. La planificación, el largo plazo, la revisión de procesos y la auditoría están últimos en las prioridades.

¿Qué consecuencia tiene esto?
Sin ir más lejos, en Chile, donde la previsibilidad pone en la agenda empresaria estos temas, los índices de corrupción y de delitos de fraude son infinitamente más bajos que los de Argentina.

¿Qué tan mal estamos?
Mencionamos Chile, pero también podríamos nombrar a Uruguay, Paraguay, Brasil e, incluso, México, países que tienen altísimos niveles de corrupción general, pero con una afectación a las empresas más bajo que en la Argentina. Ocho de cada 10 empresas en la Argentina han manifestado en los últimos dos años algún tipo de corrupción interna.

¿La situación es tan crítica también en la industria del seguro?
Allí marcaría, además, un gran déficit del sector, que es la falta de inversión. Tienen mucho por hacer en materia de prevención de fraude, ya sea externo como interno. Están al nivel de cualquier otra industria, pese a que la exposición al riesgo es más alta. No es que los niveles de fraude sean mucho más altos, sino que es un problema de prevención, en un sector altamente expuesto.

¿En qué deberían invertir? ¿Cuáles serían las prioridades?
Las medidas son varias. Por ejemplo, se recomienda, al momento de contratar, un ‘background check’ pre laboral, para conocer los antecedentes de las personas. Otro factor clave es lo que llamamos el due diligence reputacional, por el que evaluamos la salud de una empresa antes de ser comprada. En relación a las aseguradoras, falta inversión en evaluar al cliente antes de ser aceptado. Se otorga una póliza en forma casi inmediata.

¿Por qué pasa esto?
A veces, hay una guerra entre el departamento Comercial con el de Administración y Cumplimiento. Uno puja por mayores ventas y cumplir los objetivos; el otro, por calidad y sustentabilidad en el largo plazo. Esto ya no pasa en la industria financiera, por las normas de prevención del lavado. La industria del seguro va seguir este camino, porque el fraude es cada vez más complejo y los riesgos, mayores.

Siete tips para prevenir el fraude interno

1) Identificar los bienes o activos a proteger: financieros, comerciales, imagen corporativa.

2) Definir los riesgos a los que están expuestos nuestros bienes o activos, tras identifirlos.

3) Enviar mensajes de ‘cero tolerancia’ con el fraude y la corrupción, desde el más alto nivel directivo.

4) Conocer las vulnerabilidades frente a los riesgos. Definir donde están las falencias internas de la organización.

5) Plan de Tratamiento de Riesgos. Establecer un plan para tratar cada uno de los riesgos que enfrenta la empresa. Y cumplirlo.

6) Conoce tu organización. Conocer el perfil de cada uno de los individuos que desempeñan los cargos críticos relacionados con el fraude

7) Comunicación y capacitación. Debe comunicarse los valores y las normas a los empleados, que deben asumir su responsabilidad.

Fuente: elaboración propia en base a declaraciones de Matías Nahón, CEO de Kroll.

Autor Pedro Ylarri

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Periodista argentino especializado en economía, negocios y medios. Emprendedor digital. Con experiencia en la Agencia DyN, el diario Perfil y El Cronista Comercial (Argentina), Corresponsal de El Economista (España) y Euromonitor (Inglaterra).

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